Управленец или специалист

В своих выступлениях и статьях мы, как рекрутеры, часто говорим, что на сегодняшнем рынке труда самый большой дефицит – управленцы, в классическом понимании этого слова. Старая школа управления, сформировавшаяся в социалистический период, постепенно себя изжила. Сильные лидеры за последнее десятилетие набрали опыт и превратились в думающих управленцев-собственников или акционеров крупных компаний. А вот управленцы среднего звена (или, как их еще называют, управленцы второго эшелона) еще не вполне сформировались как класс. В данный момент в Кузбассе мы наблюдаем активный процесс их становления, отсюда и большой интерес к деловой литературе, и к обучающим программам соответствующего уровня. Впрочем, спрос намного опережает предложение.

Это моя личная точка зрения. Она не подкреплена серьезными исследованиями, поэтому я не могу говорить об объективно установленной тенденции, скорее это впечатления, основанные на общении с многочисленными руководителями разного уровня. Причина, на мой взгляд, в том, что во многих фирмах, изначально зарождавшихся как маленькие структуры, каждый человек выполнял множество функций, был «универсальным солдатом». И в первую очередь это касается менеджеров. По мере развития фирмы, на руководящие должности выдвигались такие «универсальные бойцы», которые были преданны компании, прошли с ней самые трудные времена становления. После назначения руководителями, старые сотрудники сохраняли менталитет «универсального солдата».

В результате очень многие компании, выросшие из небольших коллективов в большие структуры, придерживаются того же стиля, что и во время роста: когда у работников нет четко сформулированных обязанностей и четко поставленных задач, полномочия не разграничены. Бизнес идет по давно накатанной колее. Структура компании есть только в голове руководителя, или базовой схемки на бумаге. Когда менеджеры не УПРАВЛЯЮТ сотрудниками своего подразделения, а, по сути, являются старшими специалистами, выполняя львиную долю работы своих подразделений. В результате очень часто такие люди не умеют управлять, не понимают психологии подчиненного человека и малых групп, не умеют расставлять приоритеты. Вместо того, чтобы ставить задачу и при необходимости учить человека, контролировать исполнение, им проще самим сделать работу. Как часто приходится слышать: «Да мне проще и быстрее сделать самому, чем заставить их работать как надо. Не хочу нести ответственность за все ошибки моих подчиненных». Это психология не менеджеров, а специалистов.

Существует достаточно простой способ отделить менеджера от исполнителя: настоящий менеджер никогда не станет выполнять работу, которую может сделать его подчиненный.

Многие бывшие владельцы собственного бизнеса (в том числе довольно известных в прошлом фирм) сегодня охотно идут в найм, поскольку не сумели в свое время принять нужных решений. На новом месте они ожидают, что ими кто-то будет руководить, спускать сверху директивы по дальнейшим действиям и приоритетам. Они ждут, что их работа будет организованна, структурирована, цели будут поставлены, результаты будут жестко контролироваться. Часто их постигает полное разочарование, поскольку новый работодатель также не прошел еще окончательно процесс становления как управленец.

Считается, что это психология малого бизнеса, но, уверяю вас, в крупном бизнесе проблемы те же. Меня, как консультанта, несколько шокирует, что как результат отсутствия навыка делегирования, руководитель крупного производственного холдинга тратит 20% рабочего времени на разбор входящей корреспонденции, а его секретарь отводит душу в разговоре с сослуживцами в приемной. Его замы, имеющие в подчинении по полсотни человек, также управляют интуитивно, уделяют основное время решению текущих вопросов. Проблемы решаются по мере их накопления, долгосрочным прогнозом и стратегией «нет времени заниматься».

Или пример, когда руководитель шахты лично выезжает на проверку строительства нового объекта, гоняет за допущенные ошибки маркшейдеров, а стрелка экономического положения шахты упорно поворачивается в направлении «банкротство». И только потом директор начинает суматошно думать, что же говорить на совете директоров или где найти инвестора для покрытия потерь.

В идеале начальник должен так организовать работу, чтобы освободить себя от всех рутинных операций для выполнения только задач стратегического планирования, контроля, организации работы подчиненных и решения только тех вопросов, которые выходят за рамки компетенции его сотрудников. Это трудно, но вопросы делегирования все равно придется решать, иначе компания остановится в своем развитии и даже краткосрочное отсутствие руководителя (болезнь / командировка/ отпуск) затормозит работу фирмы. Мне не раз приходилось слышать: «За время моего отсутствия продажи упали на треть, был сорван договор с крупным поставщиков, украли товар со склада и т.д.». Не удивительно,  прослойка среднего менеджмента в компании просто отсутствует. Здесь есть директор и все остальные.

Как только руководитель принимает решение отказаться от самостоятельного выполнения мелких дел, распределяет основную нагрузку по подчиненным и высвобождает время для того, чтобы сесть и «пораскинуть мозгами» (то есть, заняться анализом, планированием, прогнозированием) на свет божий всплывает множество интереснейших фактов и гипотез.  Настоящий управленец посвятит себя разработке возможностей, определению стратегии, формулированию концепции изменений для подчиненных. Управленец–исполнитель, спрячет голову под крыло и подумает: «Вот пришел бы кто-нибудь, кто помог бы мне со всем этим разобраться».

Но не все так безнадежно. Грамотные управленцы есть, и число их будет расти. Например, руководитель службы персонала крупной успешной компании свою основную задачу формулирует так: «Мы пытаемся добиться того, чтобы менеджер каждую секунду понимал, чем занимается его подчиненный, контролировал, ставил задачи и заставлял подчиненных выполнять то, что необходимо. Возникает четкое разграничение - менеджер и специалист. Специалист должен работать, менеджер – управлять».

А сколько настоящих управленцев сегодня работает в Вашей компании?

Автор: Федченко Ирина Анатольевна, заместитель директора кадрового кадрового Агентства «ПРОФИ»
Газета «Капитал» №44, 10 декабря 2002 г.