Нужно суметь договориться

Найти в Кузбассе сильного управ­ленца, способного ре­шать стоящие перед компанией задачи, непро­сто. Но не менее сложная за­дача - провести с ним пере­говоры таким образом, что­бы ваше дальнейшее сотруд­ничество оказалось плодотворным. Как построить разговор, с кем познакомить претендента, какие аспекты бу­дущей деятельности обсу­дить? Об этом стоит поду­мать заранее.

Правила общения с претендентами на топ-позиции сильно отличаются от тех, которыми привыкли пользоваться менеджеры по персоналу и руководители компаний при наборе рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена. Топ-менеджеры – это категория VIP, соответственно, прием претендентов должен быть организован на высшем уровне. Здесь присутствуют все элементы переговоров, которые компания использует при общении с ключевыми клиентами, партнерами, поставщиками. На переговоры выделяется соответственное количество времени, с претендентов запрашивается только резюме. Подготовка к разговору – тщательно продуманная процедура, поскольку человека нельзя обидеть, например, вопросами о наличии высшего образования, зарплате или навыками работы на ПК. Продумайте также систему выдачи обратной связи, особенно отказов. Грубость, отсутствие агрументации или несоблюдение договоренностей – это пятно на вашей репутации.

Практика работы нашего агентства показывает, что если поиск топ-менеджера был проведен правильно, то на переговоры придет чело­век, который обязательно за­даст вам немало вопросов о структуре компании и своем месте в ней, ему будет необ­ходимо понять принципы управления, уяснить роль акци­онеров. Грамотного менеджера также будет интересовать, каких результатов от него ожидают и какими ресурсами он мо­жет располагать для дости­жения поставленной цели. Разумеется, не последнее значение имеют размер и структура компенсационного пакета, возможность карьер­ного и профессионального роста внутри компании - все это предстоит обсудить и зафиксировать сначала в Job Offer (предложении о работе, направляемом кандидату в письменном виде), а потом в контракте. Но есть вещи, которые в кон­тракте не отражаются, и по­тому о них довольно часто забывают.

Например, Игорь Шехтерман (партнер компании «Росэксперт», г.Москва) считает, что правильно организован­ные переговоры обязательно должны включать в себя сле­дующие этапы:

1. Обсуждение стратегии развития бизнеса. На этом этапе менеджер должен по­нять, на чем кроме интуиции и желания владельцев основаны стратегические планы компании, насколько они ре­алистичны. Менеджер дол­жен иметь возможность озна­комиться с документами, на которых основана стратегия: результаты анализа рынка, бизнес-план, отчеты консуль­тантов и т.д.

2. Формулировка целей и задач. Менеджер должен со­гласиться с задачами, сфор­мулированными руководст­вом компании, и взять на се­бя ответственность за их ре­шение или отстоять свою точку зрения и убедить в собственной правоте вла­дельцев компании. В любом случае компромисс должен быть достигнут уже на этапе переговоров.

3. Знакомство с компани­ей. Как правило, в кузбасских компаниях менеджер (речь идет о первых позици­ях) обсуждает условия рабо­ты непосредственно с вла­дельцем бизнеса и редко имеет возможность познако­миться с ключевыми руково­дителями компании - этому просто не придается должно­го значения. Между тем очень важно, чтобы менед­жер встретился со всеми (ес­ли их несколько) совладель­цами бизнеса и теми топ-менедже­рами, с которыми он будет взаимодействовать. Возмож­но, ему стоит принять участие в нескольких рабочих сове­щаниях, выехать на предпри­ятие, которым предстоит ру­ководить, и т.д.

4. Концепция развития. Когда менеджер изучил биз­нес компании, познакомился с людьми, получил представ­ление о стратегии ее разви­тия, желательно предложить сформулировать свое видение будущего компании, способы решения стоящих перед компанией за­дач, свою роль в этом процессе и т.д. Обсуждение этой концепции с собственником поможет понять, одинаково ли они представляют себе дальнейшую судьбу бизнеса. На этом этапе не стоит требо­вать от менеджера написа­ния развернутого бизнес-плана. Для оценки текущего состояния и возможностей дальнейшего развития ком­пании ему понадобится от трех до шести месяцев серь­езной работы. На максимальную отдачу от нового менеджера можно надеяться лишь через девять месяцев работы.

В практике нашего агентства был случай, когда собственник компании долго вел перего­воры с соискателем должно­сти исполнительного директора. Перед менеджером стави­лись задачи развития розничной сети: выход на новые регионы, расширение штата торговых представителей, выход на новые сегменты рынка и т.п. В итоге были достигну­ты договоренности по всем вопросам. Однако после вы­хода менеджера на работу оказалось, что у компании проблемы с финансирова­нием ряда текущих проек­тов, и новому руководителю пришлось по большей части обеспечивать своевремен­ное кредитование компа­нии, заниматься совершенствованием структуры управления и вводить антикризисные меры, чтобы удержать некоторые сегменты бизнеса от падения. К сожалению, у нанято­го менеджера не было опы­та решения подобных задач.

Этот пример показывает, насколько важно четко и че­стно сформулировать задачи, стоящие перед компани­ей и менеджером. Не бойтесь показать слабые стороны компании, обозначить проблемные места. Правиль­но организованный процесс переговоров позволяет сни­зить риск возникновения недоразумений во взаимо­отношениях с наемным ме­неджером, но не исключает их полностью.

И еще один важный аспект. Не стоит изменять заранее оговоренные условия стимулирования управленца, если результаты достигнуты, а причитающееся материальное вознаграждение кажется владельцам очень высоким. Это та цена, которую нужно платить всегда, иначе вы рискуете потерять хорошего менеджера и часть команды.

Следует пом­нить, что успешное взаимо­действие собственника и менеджера возможно лишь в том случае, когда налажен диалог, основанный на до­верии.

Автор: Федченко Ирина Анатольевна, заместитель директора кемеровского кадрового Агентства «ПРОФИ»
Областная еженедельная газета «Работа для всех», 17 декабря 2002 г.


Вернуться на главную.