Найти в Кузбассе сильного управленца, способного решать стоящие перед компанией задачи, непросто. Но не менее сложная задача - провести с ним переговоры таким образом, чтобы ваше дальнейшее сотрудничество оказалось плодотворным. Как построить разговор, с кем познакомить претендента, какие аспекты будущей деятельности обсудить? Об этом стоит подумать заранее.
Правила общения с претендентами на топ-позиции сильно отличаются от тех, которыми привыкли пользоваться менеджеры по персоналу и руководители компаний при наборе рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена. Топ-менеджеры – это категория VIP, соответственно, прием претендентов должен быть организован на высшем уровне. Здесь присутствуют все элементы переговоров, которые компания использует при общении с ключевыми клиентами, партнерами, поставщиками. На переговоры выделяется соответственное количество времени, с претендентов запрашивается только резюме. Подготовка к разговору – тщательно продуманная процедура, поскольку человека нельзя обидеть, например, вопросами о наличии высшего образования, зарплате или навыками работы на ПК. Продумайте также систему выдачи обратной связи, особенно отказов. Грубость, отсутствие агрументации или несоблюдение договоренностей – это пятно на вашей репутации.
Практика работы нашего агентства показывает, что если поиск топ-менеджера был проведен правильно, то на переговоры придет человек, который обязательно задаст вам немало вопросов о структуре компании и своем месте в ней, ему будет необходимо понять принципы управления, уяснить роль акционеров. Грамотного менеджера также будет интересовать, каких результатов от него ожидают и какими ресурсами он может располагать для достижения поставленной цели. Разумеется, не последнее значение имеют размер и структура компенсационного пакета, возможность карьерного и профессионального роста внутри компании - все это предстоит обсудить и зафиксировать сначала в Job Offer (предложении о работе, направляемом кандидату в письменном виде), а потом в контракте. Но есть вещи, которые в контракте не отражаются, и потому о них довольно часто забывают.
Например, Игорь Шехтерман (партнер компании «Росэксперт», г.Москва) считает, что правильно организованные переговоры обязательно должны включать в себя следующие этапы:
1. Обсуждение стратегии развития бизнеса. На этом этапе менеджер должен понять, на чем кроме интуиции и желания владельцев основаны стратегические планы компании, насколько они реалистичны. Менеджер должен иметь возможность ознакомиться с документами, на которых основана стратегия: результаты анализа рынка, бизнес-план, отчеты консультантов и т.д.
2. Формулировка целей и задач. Менеджер должен согласиться с задачами, сформулированными руководством компании, и взять на себя ответственность за их решение или отстоять свою точку зрения и убедить в собственной правоте владельцев компании. В любом случае компромисс должен быть достигнут уже на этапе переговоров.
3. Знакомство с компанией. Как правило, в кузбасских компаниях менеджер (речь идет о первых позициях) обсуждает условия работы непосредственно с владельцем бизнеса и редко имеет возможность познакомиться с ключевыми руководителями компании - этому просто не придается должного значения. Между тем очень важно, чтобы менеджер встретился со всеми (если их несколько) совладельцами бизнеса и теми топ-менеджерами, с которыми он будет взаимодействовать. Возможно, ему стоит принять участие в нескольких рабочих совещаниях, выехать на предприятие, которым предстоит руководить, и т.д.
4. Концепция развития. Когда менеджер изучил бизнес компании, познакомился с людьми, получил представление о стратегии ее развития, желательно предложить сформулировать свое видение будущего компании, способы решения стоящих перед компанией задач, свою роль в этом процессе и т.д. Обсуждение этой концепции с собственником поможет понять, одинаково ли они представляют себе дальнейшую судьбу бизнеса. На этом этапе не стоит требовать от менеджера написания развернутого бизнес-плана. Для оценки текущего состояния и возможностей дальнейшего развития компании ему понадобится от трех до шести месяцев серьезной работы. На максимальную отдачу от нового менеджера можно надеяться лишь через девять месяцев работы.
В практике нашего агентства был случай, когда собственник компании долго вел переговоры с соискателем должности исполнительного директора. Перед менеджером ставились задачи развития розничной сети: выход на новые регионы, расширение штата торговых представителей, выход на новые сегменты рынка и т.п. В итоге были достигнуты договоренности по всем вопросам. Однако после выхода менеджера на работу оказалось, что у компании проблемы с финансированием ряда текущих проектов, и новому руководителю пришлось по большей части обеспечивать своевременное кредитование компании, заниматься совершенствованием структуры управления и вводить антикризисные меры, чтобы удержать некоторые сегменты бизнеса от падения. К сожалению, у нанятого менеджера не было опыта решения подобных задач.
Этот пример показывает, насколько важно четко и честно сформулировать задачи, стоящие перед компанией и менеджером. Не бойтесь показать слабые стороны компании, обозначить проблемные места. Правильно организованный процесс переговоров позволяет снизить риск возникновения недоразумений во взаимоотношениях с наемным менеджером, но не исключает их полностью.
И еще один важный аспект. Не стоит изменять заранее оговоренные условия стимулирования управленца, если результаты достигнуты, а причитающееся материальное вознаграждение кажется владельцам очень высоким. Это та цена, которую нужно платить всегда, иначе вы рискуете потерять хорошего менеджера и часть команды.
Следует помнить, что успешное взаимодействие собственника и менеджера возможно лишь в том случае, когда налажен диалог, основанный на доверии.
Автор: Федченко Ирина Анатольевна, заместитель директора кемеровского кадрового Агентства «ПРОФИ»
Областная еженедельная газета «Работа для всех», 17 декабря 2002 г.