Маргарита Новицкая. Ритрактивные технологии в управлении вовлеченностью персонала

 

 

О ритрактивном подходе в управлении человеческими ресурсами

 

По мере своего развития любая организация проходит ряд стадий, для каждой из которых будет уместна и эффективна своя особая стратегия управления персоналом.

Как правило, это эволюционный путь от принципов управления по отдельным функциям к принципам управления по целям. Результатом такой эволюции становится формирование организационной философии более высокого порядка, нежели управление персоналом как совокупностью штатных единиц, наделенных определенными функциями. Такая философия рассматривает сотрудников организации как носителей уникального профессионального и личностного потенциала, который представляется особо ценным для достижения целей бизнеса ресурсом.

Какими основными принципами оперирует эта философия?

1.     Потенциал сотрудников используется для решения проблем, а не для выполнения изолированных задач или функций.

2.     Промежуточный контроль предполагает больше коррекцию целей деятельности сотрудника, нежели коррекцию способов деятельности.

3.     Качество решения задачи оценивается по результату, а не по сумме и содержанию затраченных на ее решение усилий.

4.     Организация и сотрудник взаимодействуют: реализуется принцип win-win.

5.     Организация ориентирована не столько на императивное управление, сколько на выстраивание отношений с сотрудником.

На сегодняшний день существует ряд широко известных и практикуемых hr- технологий, призванных воплощать указанные принципы. Недостаточная гибкость этих технологий, а значит и применимость к контексту различных бизнесов, а также их точечность, слабая взаимоувязанность, а значит, неспособность обеспечивать комплексность стратегии, становятся очевидными по мере эволюционного развития организации. В связи с этим возникает потребность в выработке особого концептуального подхода к организации системы управления человеческими ресурсами.

На наш взгляд, именно концепция ритрактивного менеджмента как комплексная технология обладает необходимым методологическим и практическим инструментарием для решения озвученных задач.

"Ритра" ρήτρα  (rí̱tra) - в переводе с греческого "обусловливание".

Таким образом, ритра-менеджемент – это управление методом создания условий /для проявления нужного поведения/.

Производные словоформы образованы путем прикрепления к "ритра" второго корня "act" в значении "действие":

Ритракция - обусловливающее действие/бездействие.

Ритрактер - некий фактор, обусловливающий формирование того или иного качества/типа поведения. Выделяются негативные и позитивные ритрактеры.

Ритрактивный подход к управлению человеческими ресурсами организации позволяет наиболее полно и результативно реализовывать на практике упомянутые выше 5 принципов организационной философии.

Примечательно, что практика применения ритра-технологий в hr-менеджменте тесно параллелизирует с довольно неожиданной отраслью – гуманистической педагогикой. Конкретнее – с принципами ответственного (осознанного) родительства.

Осознанное родительство базируется на ответственном отношении родителей к созданию условий, необходимых для полноценного развития ребенка с учетом его индивидуальных особенностей.

Осознанное родительство — это не только взаимодействие с ребенком, но и взаимодействие родителей между собой, другими членами семьи, результатом которого является создание наиболее благоприятных условий для полноценного, гармоничного развития ребенка на всех этапах его жизни.

Гуманистическая педагогика в рамках ответственного родительства постулирует ряд прав ребенка, необходимых ему для полноценного развития.

Нами эти права были переработаны для применения в контексте управления человеческими ресурсами как права сотрудника, за соблюдение которых отвечает организация в лице менеджеров, реализующих ее бизнес-цели.

Вот эти основные права.

v     Право на посильность требований.

v     Право на сегодняшний день.

v     Право быть тем, что он есть.

v     Право быть лучше тебя.

v     Право отличаться.

v     Право иметь предел возможностей

v     Право на уважение.

v     Право активного участия и открытого высказывания.

v     Право на взаимность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практика применения ритра-технологий в управлении человеческими ресурсами в ОАО «ХК «Сибцем».

 

 

 


1. Ритра-технологии в структуре Performance management (управления результативностью).

 

 

 

О вдохновляющем лидерстве, обучении собственным примером и создании образа желаемого поведения у сотрудников.

 

Управление результативностью (Performance management) – это система, представляющая собой комплекс процессов и инструментов:

  • постановку целей (от стратегических целей компании к индивидуальным целям работников)
  • критерии для оценки эффективности деятельности
  • компетенции
  • контроль за результатами
  • оценку
  • планирование мотивационных мероприятий в соответствии с результатами работы сотрудников
  • планирование карьеры сотрудников

Остановимся подробнее на опыте ОАО «ХК «Сибцем» в реализации первого озвученного принципа Performance management – принципа каскадирования (от слова «каскад») стратегических целей по нисходящей.

Реализация этого принципа в соответствии с ритра-подходом будет опираться на понятие так называемого обсервационного научения, открытого канадским психологом Альбертом Бандурой еще в 60-х годах прошлого века.

В самом упрощенном значении обсервационное научение – это освоение человеком нового способа поведения через наблюдение и последующее моделируемое подражание. Опыты А.Бандуры показали, что наблюдение за поведением значимой, авторитетной фигуры является пусковым механизмом подражательного поведения у человека.

В связи с этим в ОАО «ХК «Сибцем» принцип каскадирования стратегических целей по уровням сверху вниз осуществляется в том числе и через создание и поддержание такого имиджа представителей руководства компании, который может быть назван имиджем «дружелюбного авторитета».

Поведение менеджеров компании в рамках такой имидж-стратегии предполагает демонстрацию приверженности своей компании и своим людям. Они много личного времени, внимания и сил уделяют общению с сотрудниками: проводят встречи и интервью, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании.

Кроме того, принцип каскадирования целей обеспечивается еще и за счет демонстрации менеджментом компании в своем поведении таких черт, способов и даже манер, которые постулируются в компании как одобряемые и желательные, и проявления которых ждут и от всех остальных сотрудников.

Ритра-подход здесь выражен в идее о том, что бессмысленно требовать от сотрудника проявления такого поведения, которое менеджер не способен продемонстрировать сам, т.к. это расхождение между требуемым и реально демонстрируемым со стороны руководителя поведением даёт человеку ощущение неискренности и формальности, декларативности озвученных требований.

Если снова обратиться к параллели с концепцией ответственного родительства, это всё равно, что папе убеждать сына во вреде курения, размахивая при этом дымящей сигаретой в руке. Какой именно эффект произведет это «наставление», думаем, вполне предсказуемо – совершенно обратный от задуманного.

Тот же механизм работает и в системе взаимоотношений сотрудника и организации в лице ее менеджеров.

 

 

 

2. Ритра-технологии в Talent management (управлении развитием талантов).

 

 

 

О непрямом стимулировании инициатив, развитии профессиональной индивидуальности и каскадном коучинге.

 

Talent management можно охарактеризовать как деятельность, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников.

Эффективное управление талантами - расстановка правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время. Или: расстановка людей, соответствующих требованиям и ожиданиям компании (правильные люди с правильными навыками) на нужные компании позиции (правильные позиции - существование которых ценно для бизнеса) своевременно (в правильное время).

Ритра-подход в реализации этого направления выражается в идее создания комплекса организационных условий, формирующих благоприятную среду для активного и заинтересованного со стороны сотрудников проявления своих уникальных профессиональных способностей, необходимых для достижения бизнес-целей организации.

Этот комплекс оргусловий пронизывает различные уровни и направления hr-политики и присутствует на всех этапах взаимодействия сотрудника с организацией:

- привлечение и отбор

- карьерное планирование

- оценка

- планирование замещений, преемственности

- организационное развитие

- управление эффективностью деятельности

- развитие команд и индивидуумов

- удержание

В опыте этой деятельности в ОАО «ХК «Сибцем» данный подход реализован в принципе, который может быть озвучен как «возможности самопроявления и самореализации сотрудников не должны быть ограничены рамками должностной инструкции».

В связи с этим широко применяется практика создания инновационных команд для решения так называемых «трудных задач». Состав таких команд подбирается независимо от профессиональной и иерархической принадлежности ее членов, а в соответствии с наличием у них взаимодополняющих способностей, сумма которых, будучи эффективно направляемой и координируемой, в перспективе дает возможность успешного решения такой задачи. Чаще речь идет о задачах, решение которых в силу различных причин будет не вполне возможным или не вполне эффективным в случае попыток ее решения усилиями одного лишь «профильного» подразделения либо одного специалиста даже экспертного уровня.

В тоже время, напротив, если специфика такой задачи позволяет менеджеру предположить, что наиболее результативно решить ее может отдельно взятый профессионал, даже если эта задача не является прямо принадлежной ему по должности, может быть принято решение о привлечении этого специалиста к персональной работе над задачей в качестве эксперта-практика.

Безусловно, следует отметить, что применение этих инструментов требует от менеджера высокоразвитых компетенций, связанных с известной межличностной чувствительностью и психологической грамотностью, т.к. мотивационный аспект здесь связан с такими тонкими уровнями как мотивирование доверием и мотивирование ответственностью. Без умения четко определять уровень способности и готовности сотрудника к выполнению такого рода задач, менеджер рискует совершить ошибку и получить обратный эффект.

Данный риск в практике ОАО «ХК «Сибцем» управляется в том числе и через действие системы непрерывной оценки сотрудников, которая позволяет вести и постоянно обновлять базу сведений о склонностях, способностях и личностных особенностях каждого сотрудника. Данная база сведений аккумулируется Департаментом персонала и используется как инструмент в помощь менеджменту.

Также необходимо упомянуть о такой эффективной в управлении талантами ритра-технологии как каскадный коучинг. Основываясь на постулатах Performance management, данная технология выступает как дополнение, а в некоторых случаях и как полноценная альтернатива таким традиционным техникам как наставничество и тренинговое обучение.

Общий смысл ее применения заключается в том, что освоение нужных знаний, умений и способов поведения сотрудниками обеспечивается через непрерывный коучинг от непосредственного руководителя, в котором последний преследует не столько задачу «вкладывания» неких готовых моделей решения задач, сколько корректирует процесс формирования у сотрудника его уникального способа решения этих задач при главенстве соответствия конечного результата бизнес-стратегии компании. Каскадность в данном случае обеспечивается за счет того, что эта техника применяется на всех иерархических уровнях компании, что как раз и дает в итоге сохранение преемственности понимания сотрудниками бизнес-целей в их последовательной трансляции по нисходящей линии.

 

 

 

3. Ритра-технологии в структуре инструментов корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

 

 

 

Об осознанной ответственности и интеллектуальных чувствах.

 

Корпоративная культура и система внутренних коммуникаций – это инструмент трансляции сотрудникам неосязаемых и воспринимаемых на глубинном личностном уровне норм и ценностей компании.

В ОАО «ХК «Сибцем»  данный инструмент служит в том числе и для создания такой внутренней информационной и психологической среды, которая ритрактирует возникновение у сотрудника внутреннего естественного желания идентифицировать себя с привлекательным образом соответствия некому условному корпоративному идеалу.

Безусловно, черты данного идеала определяются предельно осознанно и в соответствии с требованиями текущих и перспективных бизнес-задач компании.

В частности, можно говорить о таких чертах личности и поведения, которые корпоративно приветствуются и одобряются, как, например, обладание способностью к осознанной ответственности за влияние результата своей деятельности на результат коллег во взаимоувязанных бизнес-процессах в первом приближении и на конечный бизнес-результат компании в конечном итоге.

Помимо введения некой конструктивной «моды» на такой стиль поведения, этот принцип также поддерживается и в системе управленческого контроля за результатами деятельности сотрудника. Система строится таким образом, что вне обладания способностью к осознанной ответственности сотруднику становится работать менее интересно и менее выгодно в первую очередь в плане дефицита моральных дивидендов от собственной деятельности. Одним из инструментов достижения этого является техника позитивного подкрепления, о которой будет сказано ниже.

Сама потребность в моральных дивидендах и их приоритет над интересами материальными относится к разряду так называемых интеллектуальных чувств – чувств высшего уровня. Способность испытывать интеллектуальные чувства доступна только человеку, у которого удовлетворены основные, базовые потребности из известной всем иерархии Абрахама Маслоу. Соответственно, использование данного подхода налагает на компанию ряд требований: чтобы сотрудник был способен оперировать на уровне чувств интеллектуального порядка, он должен быть в известной степени удовлетворен в потребностях базового уровня – начиная от размера оплаты труда и заканчивая уверенностью в добром будущем для себя самого и компании.

 

 

 

4. Ритра-технологии в структуре инструментов управления мотивацией.

 

 

 

Об избирательной обратной связи и позитивном подкреплении.

 

Если вновь обратиться к концепции ответственного родительства и принципам гуманистической педагогики, использованным нами при построении идеи ритрактивного подхода, то следует упомянуть о технике позитивного подкрепления как инструменте создания необходимых мотивационных установок.

В гуманистической педагогике эта идея воплощена в том, что для формирования необходимых у ребенка качеств и способов поведения за основу берется некое избирательное внимание взрослого к результатам его деятельности. Конкретнее это выражается в отсутствии эмоциональной и событийной реакции взрослого на неверное поведение ребенка, но ярко выраженной позитивной, поощрительной реакции на поведение желательное.

Иначе говоря, при совершении ребенком проступка оптимальной реакцией взрослого будет отказ от демонстрации вообще всякой реакции как таковой, в то время как в ответ на совершение ребенком чего-то, заслуживающего одобрения, взрослый реагирует явно и позитивно, чем провоцирует положительный эмоциональный отклик у ребенка. Таким образом, через эмоциональный след от реакции взрослого ребенок получает подкрепление желаемых форм поведения, что через ряд повторений сформирует у него устойчивое усвоение необходимого поведенческого навыка. В связи с этим постулируется необходимость отказа от любых форм наказания, дабы эмоциональный след такого события не повлек за собой у ребенка выработки протестного поведения.

На наш взгляд, данная технология с некоторой долей коррекции эффективна и для применения в практике мотивации сотрудников, если взять такой компонент мотивации как отношения с руководителем.

Как правило, и в системе воспитания детей, и в системе управления персоналом, присутствует чаще совершенно обратный алгоритм – в ответ на промах человек получает бурную, развернутую во времени и эмоциональном поле реакцию, тогда как успешное выполнение чего-либо воспринимается как само собой разумеющееся, нечто должное, поэтому не отмечается никаким особым вниманием.

Широко известно, что опросы, направленные на изучение лояльности, очень часто демонстрируют недовольство сотрудников, которое выражается в мнениях в духе «когда я что-то делаю хорошо, этого никто не замечает, но стоит только хоть в малейшем сделать что-то не так, то сразу из этого делают такое событие, будто я вообще ни на что не годен». Безусловно, такой стиль взаимодействия с сотрудниками является мощным негативным ритрактером и серьезно демотивирует персонал.

В практике ОАО «ХК «Сибцем»  техника позитивного подкрепления используется практически в том чистом виде, в котором она предлагается гуманистической педагогикой, за тем лишь исключением, что с целью коррекции неэффективных способов деятельности сотрудников вместо полного отсутствия реакции применяется инструмент избирательной обратной связи.

В практическом аспекте это имеет вид такого способа общения руководителя с сотрудником, при котором по итогам неверных действий последнего руководитель дает обратную связь в виде сухой констатации факта свершившегося.

При этом действуют такие ограничительные правила: данное сообщение даётся максимально кратко, в объеме не более простого предложения (фактически в объеме «подлежащее + сказуемое»); сообщение произносится с утвердительной интонацией (не вопросительной и тем более не восклицательной); сообщение содержит лишь информацию о факте события без его интерпретаций и тем более оценочных компонентов. Далее после констатирующего сообщения следует этап выражения поддержки и готовности оказать необходимую помощь. Затем происходит взаимодействие по принципу коучинга, в котором руководитель корригирует ошибочные установки сотрудника на уровне постановки целей деятельности.

Что же касается позитивного подкрепления эффективного поведения сотрудников, то здесь компания использует широкий спектр мотивационных инструментов, большинство которых общеизвестны, соблюдая при этом правило ориентации на закрепление яркого позитивного эмоционального следа этого события у самого сотрудника.

 

 

Заключение

 

Результаты практики применения даже отдельных элементов ритрактивного подхода к управлению человеческими ресурсами показали, что для данного этапа развития компании именно этот подход более всего отвечает требованиям эффективности.

Особо хотелось бы сказать, что само рождение такой идеи и разработка данной новаторской концепции как раз и является результатом и продуктом реализации озвученных выше принципов, действие которых сделало возможным и проявление творческой инициативы, и научного интереса, и даже простого интеллектуального вдохновения у автора данного материала и самой концепции ритрактивного менеджмента.

В настоящее время ритрактивный подход разрабатывается как инновационная технология для комплексного применения на всех предприятиях холдинга.

Автор статьи: Маргарита Новицкая

 

 

 

 


Вернуться на главную.